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              【青島財經日報】 特別策劃 雙星重塑
              2021-01-30
              寫在前面
                2021年是雙星誕生100周年。百年征程波瀾壯闊,百年初心歷久彌堅。2021年1月16日,雙星隆重舉行“百年雙星開啟新紀元”啟動儀式,“百年雙星,志在遠方、路在腳下”,“志”的體現是領先,“路”的里程碑是成果。雙星用奮斗和創新贏得幸福、贏得尊重!
                “一個管理上了軌道的組織,常常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織里,所謂‘引人注目’的事情大概就是為未來做決策,而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。”彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中的這句話十分符合雙星集團董事長柴永森當下的心境。
                站在雙星全球模式與市場創新中心最高處,可以俯瞰青島金家嶺金融區,這是一片蒸蒸日上的熱土,高樓崛起、車水馬龍,其向北兩三公里之外就是海爾工業園,此時柴永森已經調離海爾轉而執掌雙星集團將近八年。“這幾年來雙星有一個顯著的變化,就是領導拍板、指揮越來越少了,員工為了自己的目標和市場自主決策越來越多了。”柴永森更喜歡從企業作風轉變這個小切口來展示全局的變化。
                而實際上,雙星在過去近八年時間里走過的路徑,遠非柴永森“好的企業不會有驚心動魄的事情發生”一句舉重若輕的話所能概括。過去十年,堪稱輪胎行業劃時代變革的十年,市場需求下滑產能過剩、品牌集中度低、技術創新能力弱、國外“雙反”貿易摩擦,再加之國際天然橡膠價格更是經歷幾輪過山車,企業稍有不慎便會被卷入頹敗的深淵。但在互聯網的推動以及新技術的快速迭代下,整個行業正在形成一股智能制造風潮,從“汗水型”大步邁向“智慧型”。存活下來的大廠大都開始探索智能制造,輪胎企業推出的汽車后市場商業模式創新更是層出不窮。
                就是在這種背景下,雙星關閉了所有老工廠,淘汰了90%以上的落后產能,建成了全球輪胎行業全流程“工業4.0”智能化工廠及“工業4.0”智能裝備生產基地,全部步入工業4.0時代;改造組織流程體系,推行“市場細分化、組織平臺化、經營單元化”的三化管理模式,以創客小微為驅動的活力體系;布局智能裝備、工業機器人和廢舊橡塑循環利用三大新產業,為未來發展埋下伏筆;并購韓國錦湖輪胎;啟動集團層面國企混改,引入三家戰略投資者。業界驚嘆雙星的速度與激情,驚呼曾經“幾乎被遺忘”的雙星王者歸來。
                對雙星而言,創業不是過去時,而是進行時,不斷創新求變讓百年雙星仍生機盎然。2014年,在經營困境中輾轉徘徊的雙星開始二次創業,加速智慧轉型。六年多的時間里,雙星資產和收入都實現了5倍以上的增長,雙星輪胎連續榮登“亞洲品牌500強”中國輪胎榜單。經過產業轉行和市場磨礪的雙星已經從一個幾乎被遺忘的輪胎企業成長為一個有夢想的企業。2021年,站在“三次創業”與百年發展交匯的“十字路口”上,完成重塑的雙星,正在向科技、時代、智慧型世界一流企業的夢想征程上劈波斬浪,揚帆遠航。
                軀體之變:搶搭工業4.0快車
                百年雙星以1921年的維新制帶廠名字誕生,改革開放后在制鞋業闖出一片天下,曾創出中國鞋業歷史上著名品牌。2008年,鞋服產業改制后從雙星集團分離,剩下的輪胎產業全部是通過收購而來的國有企業,包括青島膠南華青輪胎和湖北十堰東風輪胎等,由于這些企業技術、產品、設備、工藝落后,所以導致雙星長期在虧損的邊緣徘徊。
                相對于企業內部的壓力重重,外部環境更加雪上加霜,產業革命正山雨欲來。進入本世紀第二個十年,山東輪胎企業競爭日益加劇,許多設備老舊的工廠都面臨著與日俱增的壓力,每年都有老牌輪胎企業破產倒閉。第三次工業革命在多個行業的攻城略地,使得輪胎企業都把轉型升級寄托于工業4.0賽道的變速超車,誰先破題誰就將取得卡位優勢,實現“數字化重生”。
                “2013年,雙星‘到處流血’,無法做新事情。借力青島正在推進的環保搬遷,我們決定關掉舊工廠,直接建設工業4.0工廠,完成智慧化轉型,這也是雙星‘二次創業’戰略的支撐。”柴永森表示。這一年,青島市政府一紙調令,柴永森空降雙星,業界對海爾模式的“橫向跨界”十分關注。
                2014年3月,雙星開啟“二次創業、創輪胎世界名牌”新征程,環保搬遷轉型升級綠色輪胎智能化示范基地項目在青島西海岸新區董家口經濟區奠基建設。
                雙星環保搬遷面臨的壓力是史無前例的,歸納起來主要三個:一是人的認識上的困難,觀念不認同。當時雙星很多產品有一定市場需求,但不轉變將來肯定會沒市場,設備也還能使用,老員工在觀念上有抵觸;二是關廠不能影響經營。搬遷和新建一個工廠至少需要一年半,如果停產,骨干員工會丟失,市場也會失去;三是建設4.0工廠是挑戰。要建全流程輪胎工業4.0工廠,面臨著工廠頂層設計沒有成熟經驗可以模仿、全流程智能化運送和裝備以及人才資金等各方面困難。
                “我們到全球看了很多可以看的工業4.0工廠,但不是輪胎的,也找了很多專家。在搬遷上,我們選擇邊建邊搬。我們連續租賃了山東省內的兩個經營不善進入破產,但設備還不錯的工廠,實現了搬遷不停產、搬遷不減單。”柴永森回憶道。
                兩年后的2016年6月,雙星輪胎“工業4.0”智能化工廠一投產便驚動了業界,被行業專家評價為“三年超越三十年”。11種、300余臺智能機器人在各個生產線上自動加工著產品,工人只需要根據APS高級排產系統排出的用戶訂單生產計劃,進行關鍵工序的確認和調整,智能機器人便可完成工作。
                從后來廣為流傳的兩組數據和兩句評價中可以看到雙星這座工廠的業界影響力。一組數據為11種智能機器人中的80%是雙星自主研發和生產的,將人工效率提高了3倍,產品不良率降低了80%以上。另一組數據為通過在全球輪胎行業建立全流程“工業4.0”智能化工廠和國際領先的輪胎實驗室,雙星一舉淘汰了90%以上的落后產能。工廠采用的APS智能排產系統被專家稱贊為“全球第二家將APS應用到實際生產中的輪胎企業”“引領了世界輪胎智能制造的方向”。
                在4.0工廠旗開得勝后,2018年又建成了雙星大規格乘用車胎“工業4.0”工廠。2019年東風輪胎又通過實施搬遷,建成了中國輪胎行業“芯片輪胎”“工業4.0”工廠。
                到2019年,經過5年的輾轉騰挪,雙星的制造端全部實現了工業4.0的改造,堪稱鳥槍換炮,一舉成為國內先進的輪胎制造企業之一,未來的一系列變革都是以此為基礎。
              靈魂之變:“三化”重塑體系
                彼得·德魯克認為:“企業機構的成果,是通過顧客產生的,企業付出的成本和努力,必須通過顧客購買其產品或服務,才能轉變為收入和利潤。也就是說,做決定的人在企業之外,不在企業之內。”由此得出“組織存在的唯一理由,就是服務于外部環境”的著名論斷。
                站在時代的風口,海爾、華為、騰訊等企業巨頭都確立了用戶利益至上的價值準則,并且通過一系列的企業組織變革適應用戶時代,無論是海爾的“用戶付薪”還是華為的“以客戶為中心”,都是建立在對組織與用戶關系轉變的深刻洞察之上。
                更為緊迫的是,定制化的浪潮開始席卷一切,這在最大限度地倒逼企業用戶服務水平的提升,沒有用戶認可的商品在未來甚至不會出現在制造端。在海爾征戰多年的柴永森對此有著清晰的預判,在企業硬件進入4.0的同時,同步啟動了內部管理體系的調整。組織結構重組的目的只有一個,就是讓雙星成為一個對用戶端需求靈敏的企業,力圖通過企業的“靈魂之變”來助力轉型。
                為此,雙星在行業率先推出“市場細分化、組織平臺化、經營單元化”的“三化管理模式”,搭建自主經營的運營體系,優化用人制度,實行效酬合一和長效激勵,激發員工活力和創造力。
                其中,在市場細分化方面,確定責任目標,通過需求細分驅動市場細分;在組織平臺化方面,企業組織不用時刻看領導指令,而是傾聽用戶需求,以滿足用戶需求為目標;在經營單元化方面,市場經營單元用來發現和滿足用戶需求,制造經營單元保障產量和質量,研發單元創造用戶需求。
                “雙星與海爾卡奧斯合作布局橡膠行業生態平臺。未來將以三大主業為核心,在經營、市場、研發、模式創新領域推行創客小微,期待誕生更多的新物種。在新產業方面,要求經營者跟投,實現決策、風險、收益的捆綁聯動。”柴永森表示。
                “三化管理模式”一經提出,便在原本相對保守的輪胎制造行業刮起一股新風,在激發企業內部創新活力的同時,開放的平臺思維也讓雙星擁有了更多的跨界合作者。雙星與韓國現代共同出資成立合資公司,大力發展輪胎、冷鏈、醫療等行業的智能物流業務,打造全球領先的工業智能物流品牌;與玉柴物流共同開發玉柴專屬定制輪胎,挖掘原配車廠資源,建立直面用戶的新零售渠道和服務模式,共同打造港口和公交專用輪胎品牌;與正興車輪共同打造“前店后場”的輪輞與輪胎一站式服務智慧生態平臺,為車“量腳定鞋”,創立行業“胎輪合一”新業態。
                雙星通過和利益相關方的合作打造了產品創新與營銷創新的跨界“融合”,也創造了行業的初級生態平臺系統,在此平臺上,可以演繹更加精彩的故事。
                在“三化管理模式”推進的同時,雙星圍繞“轉、調、去、創、建”開展的企業變革也在緊鑼密鼓地進行。“轉”就是轉觀念,提出國有企業落后的主要原因是觀念落后,提出來“第一、開放、創新”發展理念。“調”就是調模式,由以制造為中心轉向以訂單為中心。“去”就是去落后產能和產品,剩下的產能也要通過智能化升級來保證質量的前提下進行使用。“創”就是創名牌,雙星輪胎連續幾年都入選“亞洲品牌500強”榜單。“建”就是建生態體系,搭建“研發4.0”+“工業4.0”+“服務4.0”產業互聯網生態圈。
                “三化管理模式”是把經過實踐的海爾管理精髓植入雙星體系的重要一戰,至此,雙星的管理體系擺脫陳舊理念的羈絆。
              規模之變:并購錦湖輪胎
                “挑戰不可能的任務,其樂無窮。”迪士尼創始人華特·迪士尼的這句名言鼓勵了無數的挑戰者,讓那些孤獨的勇士在苦苦思索的漫漫長夜中依然可以迸發出智慧的火花。
                2016年下半年,韓國錦湖輪胎最大債權人股東出售所持股權的消息先是在輪胎行業發酵,后來引爆整個產業界和新聞界,備受關注。
                錦湖輪胎曾經名列全球前十,在全球有八個生產基地和五個研發中心,它的低滾阻輪胎、智慧輪胎和不充氣輪胎在全球處于領先水平,也是包括寶馬、奔馳、大眾、奧迪等主流車廠在內的戰略供貨商之一。錦湖在全球的年輪胎生產規模約6000萬條。
                2017年1月18日,雙星憑借在中國市場的優勢,以非價格因素而中標,并于3月13日簽署了股權買賣協議。但最終由于韓國各界的強烈反應、錦湖商標和錦湖輪胎的業績等原因,9月6日雙方宣布無責任終止協議。
                正在很多人不斷表示遺憾和惋惜的時候,2018年3月2日韓國媒體突然發布消息,以韓國產業銀行為首的錦湖輪胎債權團宣布與雙星達成一致,雙星將以增資的方式,持有錦湖輪胎45%的股份,成為其控股股東。
                但誰也想不到的是,因為雙星要求將“工會同意”作為前提條件,所以工會的反對成為收購的最大障礙。據韓國媒體報道,工會之所以反對出售給外國企業,主要原因是擔心被外國企業收購后的“就業保障”和“錦湖韓國的生存”。
                此后,幾方進入高密度的溝通洽談。柴永森用中國的智慧巧妙地回擊了當時業界對雙星的三種非善意揣測:一是“蛇吞象”,錦湖輪胎的轎車胎規模比雙星大,但雙星的卡客車胎規模比錦湖大,而且不管誰大誰小都不是“蛇吞象”的問題,而是雙方通過合作,共同發展;二是“吃霸王餐”,“吃霸王餐”是吃飯不給錢,雙星收購錦湖輪胎是先付款,后控股,所以不存在“吃霸王餐”的問題;三是“三年雇傭保障”,“三年雇傭保障”是雙星參照國際規范的一種約定,錦湖輪胎的根在韓國,根深才能葉茂。所以,只有把韓國的研發和工廠的競爭力提高起來,才能夠盡快的發展起來。
                經過雙星、KDB和錦湖輪胎管理團隊的各種努力,在包括韓國總統、副總理兼企劃財政部部長、金融委員長、產業通商資源部部長、經濟社會發展勞資政委員會委員長、光州市長等各方政要都表態支持后,最終雙星聯合青島國信、青島城投,認購錦湖輪胎45%的股份,并成為控股股東。
                翻開雙星輪胎的成長歷程,可以發現這是一家并購基因濃郁企業,進入輪胎行業就是從并購華青輪胎開始,此后收購東風輪胎,再到控股錦湖輪胎,雙星的每一次跨越都是在并購中完成。相對于前兩次并購的艱難消化過程,錦湖輪胎轉到良性運行的速度顯然更快。
                而這最大的原因就在于雙星擁有柴永森這樣一位并購經驗豐富的掌門人。早在1995年,柴永森出任被海爾集團兼并的紅星電器公司總經理,在紅星電器負債率達144%的情況下,不到3個月便還清債務,并且當年實現盈利160多萬元,被稱為“激活休克魚”案例,成為第一個被編寫進美國哈佛商學院MBA教材的中國企業案例。
                “每個被并購企業都會有各種發展難題,但也都有自己獨特的生存之道。并購的核心是懂并購、會并購、并購后能活。錦湖輪胎現在的戰績很優秀,已經止虧。”柴永森表示。據了解,雙星控股錦湖之后主要進行了戰略協同、核心層任免和激勵機制,讓錦湖人經營錦湖。在人員的選任上,我們堅持錦湖人經營錦湖,雙星只派觀察員,包括財務觀察員、戰略及經營觀察員、合規觀察員。在機制上,增加了即時激勵和績效激勵,打破了傳統的年功序列制,極大地激發了管理人員和一線員工的積極性。從經營效果看,目前的做法還是非常有效的。特別是今年下半年,面對疫情,在很多世界著名輪胎品牌都虧損的情況下,雙星實現了持續盈利。
                “在擴張的路徑選擇中,建設新工廠管理簡單,是能力的外延,但往往有風險,海外建廠存在用工、財務等風險。同時,如果是為了規避‘雙反’而海外建廠也不長久,需要根據市場思維,開發當地化品牌。”柴永森認為,“對于跨國并購來說,戰略融合至關重要,雙星正在走做精做強之路。在當前國際局勢下,企業擴張要適應時代需求,學會雙贏法則。”當前,雙星全力推進營銷當地化、制造洲際化、研發全球化“三化”國際化戰略,積極走出去參與國際化經營,全力提升雙星輪胎在海外市場上的品牌影響力。
              力量之變:布局三大新產業
                “工業4.0工廠是一個生態系統,它需要信息通訊、數字控制、智能裝備三大技術。數字控制和智能裝備的很多技術都是雙星原創,80%的智能裝備都是雙星自己做的,11種機器人中有9種都是雙星自己研發和制造的。但在信息通訊技術方面,雙星不在這個行業,所以選擇與人合作。”柴永森表示。
                2014年以來,雙星先后與德國西門子、瑞典ABB、韓國現代、德國HF(原克虜伯)等全球最優秀的公司開展合作,加速輪胎智能制造裝備研發,助力輪胎行業轉型升級。通過技術創新和產業升級,還培育了智能裝備、工業機器人和廢舊橡塑循環利用三大新產業,擁有了顛覆性的新技術、新業態、新模式。
                2018年12月28日,地處青島高新區的星華機器人(智能裝備)及軟件控制技術產業化基地竣工投產。主要從事工業機器人、機械手、智能化傳輸和倉儲裝備及智能化工廠整體解決方案的研究、生產和服務。與ABB及國內外部分高校和科研機構等達成戰略合作協議,并與韓國現代成立合資公司,共同開發滿足橡膠、輪胎、機械加工、汽車等行業需要的機器人和智能化工廠整體解決方案,有力地支持了雙星的“工業4.0”工廠的建設。
                雙星深耕廢舊橡塑循環利用智能裝備的研發與制造,聯合多所著名高校解決了全球廢舊輪胎循環利用領域的17大關鍵共性技術難題,并在河南省汝南縣建成了廢舊輪胎循環利用“工業4.0”智能化工廠,可把廢舊輪胎“變成”40%的初級油、30%的環保炭黑、20%的鋼絲和10%左右可燃氣,真正做到了“吃干榨凈”,變“黑色污染”為“黑色黃金”。該技術和裝備填補了全球空白,實現了廢舊輪胎處理的“零污染、零殘留、零排放”,成為2018年科技部重大科技專項該領域中標企業,被專家稱為“廢舊輪胎利用領域的‘高鐵’項目”和“踐行‘兩山’思想的典型實踐”。
                “有人說世界屬于創新者,我認為世界屬于夢想者。”柴永森認為,“一流的企業不止有品牌、產品,還要有員工的能力、素質,三次創業的雙星人有更高的夢想與追求。”
                伴隨著先進制造業和新興產業的布局,雙星的人力結構發生了翻天覆地的變化。雙星過去主要做鞋,這種勞動密集型產業不需要太多的高層次人才。據統計,2014年之前,雙星擁有全日制本科以上學歷的員工還不到40人。2014年開始雙星用三年時間通過校招和社招,引進了1700多名本科以上的學生和人才,其中碩士和博士超過了300名,這些人才極大地幫助了雙星,加快了由“汗水型”轉向“智慧型”的速度,縮短了向世界一流企業邁進的時間。
                青島是一座青春之島,是一個正在創業的城市,是城市中的“獨角獸”。雙星深耕橡膠這個城市王牌產業,并培育了智能裝備、工業機器人和廢舊橡塑循環利用三大新產業,正在營造適合更多新物種繁衍生息的熱帶雨林。
                智慧轉型的雙星載譽無數,被國家工信部授予“品牌培育”“技術創新”“質量標桿”“智能制造”“綠色制造”“綠色產品”“綠色供應鏈”“服務轉型”全產業鏈試點示范的企業,獲得了“全國先進生產力典范企業獎”,被稱為“中國輪胎智能制造的引領者”。
              體制之變:率先破題混改
                2020年7月16日,雙星混改摘牌簽約,雙星集團以增資擴股同步股權轉讓方式引入啟迪科技城集團有限公司、青島西海岸新區融合控股集團有限公司、山東省鑫誠恒業集團有限公司三家戰略投資者和“職工持股平臺”。
                本次混改投資完成后,雙星集團股東中,青島城投、啟迪控股、西海岸融控三家企業其總資產均超過1000億元,其中青島城投資產超過2400億元。它們將共同提供資源支持雙星發展。其中,青島城投戰略參與投資奇瑞汽車,并為奇瑞和北汽等汽車企業在青島落地發展提供支持和服務;啟迪控股將雙星定位為啟迪在青島的總部平臺,將為雙星引入啟迪全球科技服務網絡與資源。同時,通過組建“雙星智庫”,將啟迪在云計算、大數據處理、工業互聯網集成以及智能裝備等領域的技術積累和運作經驗賦能雙星。西海岸融控在金融資本、戰略新興產業等方面有優勢資源,可以為雙星提供主機廠配套方面的資源支持。
                “關于實施混改,有人說,‘混’是手段,‘改’是目的。我認為‘混’和‘改’都是手段,最重要的目的,就是把企業做強、做優、做大。大家都知道,中國原來的優秀國有輪胎企業,剩下的已經不多了,因此,有的人希望雙星混改,有的人擔心雙星混改,所以,我們只能夠努力用事實來證明,雙星所選擇的混改是正確的。”柴永森表示。
                雙星混改體現了“四新”特點:
                新戰略,圍繞三大主業和模式創新,實施智慧生態、智慧輪胎、智能裝備、環保新材料的“三智一新”戰略。
                新資源,是指雙星引入戰投既堅持問題導向,又堅持戰略導向。不僅引入資金,更重要的是引入支持雙星實施新戰略、打造千億級企業的關鍵資源。
                新機制,在引入戰投的同時開展了員工持股,建立起“國有體制、市場機制”的新模式和“利益共享、風險共擔”的長效激勵機制,進一步提高國有企業活力和效率。
                新治理,雙星混改后,將繼續以黨建為統領,以“混”和“改”為手段,以做強做優做大為目標,強化股東會、放權董事會、完善監事會,不斷完善相互制衡又快速有效并滿足市場需要的法人治理結構,積極探索更加成熟、更加定型的中國特色現代企業制度。
                雙星混改思路清晰、方向明確。作為青島集團層面的混改企業,雙星為青島新一輪國企改革開了個好頭,為青島乃至山東國企混改樹立了樣板。
              夢想之變:啟動三次創業
                “一個行業發展得越快,它的商業模式就會越早達到極限,所以,當下的成功拋物線經常是窄的尖峰狀。”美國商業戰略大師加里·哈默在《管理的未來》中寫道。
                為了保持企業永續的競爭力,避免類似加里·哈默所言的“成功拋物線經常是窄的尖峰狀”。2020年1月16日,雙星全面開啟了“三次創業、創世界一流企業”新征程。
              雙星將圍繞橡膠輪胎、人工智能及高端裝備、廢舊橡塑循環利用三大主業和模式創新,實施“三智一新”戰略,爭取用五年左右的時間,把雙星打造成為科技、時代、智慧型千億級規模的世界一流企業。
                “三智一新”是指智慧生態、智慧輪胎、智能裝備和環保新材料。所謂“智慧生態”,就是在繼續優化和完善雙星工業互聯網體系的基礎上,為傳統工廠的智慧轉型提供服務;“智慧輪胎”主要側重于加速雙星“胎聯網”系統的商業化應用和推廣;“智能裝備”指的是利用雙星的智能裝備制造平臺,發展城市建筑固廢處理和智能礦山運輸機器人等智能化裝備;而“環保新材料”,則是利用雙星的廢舊橡塑循環利用技術和裝備,開發更多的環保新材料。
                “三智一新”意味著雙星在未來可以趕上的風口越來越多。相對于七年多以前的雙星,今天的雙星更加開放、現代,甚至有著許多互聯網的氣息。
                “雙星把數字經濟作為土地、勞動力、技術、資金之后的第五生產要素,用數字為生產更好的服務。”柴永森表示。
                雙星是實現“胎聯網”商業化應用的企業。利用“胎聯網”和智慧輪胎,實現輪胎壓力、溫度、速度、磨損數據的實時在線,為用戶正確選擇輪胎和使用輪胎。根據用戶的使用特點,為用戶設計和定制個性化需求的產品,實現由賣輪胎到“賣公里數”,再到賣汽車后市場所有產品。
                雙星在全球建立了汽車后市場“服務4.0”生態系統,實現從發現和滿足需求到創造新的需求,創造出以S2C為特征的“服務4.0”新模式。線上搭建整合星猴網、社會網、創客網、星猴車政平臺,線下搭建體驗、加店盟店、移動星猴服務網絡,可為用戶提供個性化、差異化汽車后市場服務,實現用戶線上購買、線下到店或上門服務。
                雙星還與京東攜手創建國內“研發4.0+工業4.0+服務4.0”全產業鏈跨界融合生態平臺;與蘇寧戰略合作,實現“線上買產品+線下享服務”的一站式消費體驗,打造中國購物養車品牌;與天貓車站探索“新零售+新智造”的“互聯網+”模式,打造轎車輪胎“新零售”品牌。并領投完成了“我愛輪胎網”A+輪融資,創新引領5G時代“賣公里數”的新零售商業模式,實現輪胎全生命周期在線管理。
                通過實施“線上線下無縫對接、路上路下無處不在”,積極發展適合輪胎行業的“新零售”;通過實施跨界融合,積極創造“胎輪合一”的“新業態”;通過實施“胎聯網”,積極探索由“賣輪胎”到“賣公里數”的“新模式”。不管是與傳統橡膠輪胎、機械行業巨頭,還是互聯網、“新零售”企業的合作,雙星接納一切可以利用的平臺拓展發展空間。
                這種局面也正是柴永森當年啟動雙星二次創業時所愿。“雙星近期的目標是完善平臺、構建生態。‘智慧生態’就是要把二次創業中建立的平臺再度優化發展,變成一個生態平臺,通過建立生態平臺來實現企業的自我生長,與行業內的企業共同進步、相互成就。”柴永森表示。
                “后我”精神是雙星集團企業文化,也就是“成人達己”。在“三次創業”當中,雙星將通過建立生態平臺來“成人達己”,以完善行業生態、模式并購等來實現協同發展目標和創建世界一流企業的夢想。
                “只有創業,沒有守業。”走過近八年的重塑之路,雙星已經神形兼備地成為一家科技、時代、智慧型的年輕化企業,還植入了眾多面向未來的先進發展理念。青春煥發的雙星正躋身后浪陣營,奔涌襲來。
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